Nauka to niezły biznes, na którym można nieźle zarobić. Trzeba jednak umieć sprzedać swoje osiągnięcia przemysłowi. O tym, jak się to robi, rozmawiamy z dr hab. Karolem Kamińskim, który niedawno wrócił z USA, gdzie uczestniczył w programie TOP 500 Innovators
Katarzyna Malinowska-Olczyk: Jest Pan jedynym naukowcem z białostockich uczelni, który zakwalifikował się do programu TOP 500 Innovators. Jak Pan to zrobił?
Karol Kamiński: - O programie dowiedziałem się z newslettera Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego. Tam przeczytałem o możliwości wyjazdu do jednej z najlepszych uczelni na świecie, Uniwersytetu Stanforda w Kalifornii, na szkolenie dotyczące innowacyjności oraz współpracy z przemysłem i wdrażaniem odkryć naukowych. Od kilku lat widzę problem, jaki istnieje pomiędzy badaniami podstawowymi (teoretycznymi), a badaniami klinicznymi. Chodzi tu o przeprowadzenie badania ze sfery hipotezy - udowodnionej nawet na modelu zwierzęcym - do badania klinicznego i do pomocy pacjentowi. Podczas poprzedniego pobytu w Stanach, byłem na kursie na Uniwersytecie Harwardzkim. Szkolenie dotyczyło medycyny translacyjnej, która przekazuje odkrycia podstawowe do kliniki. Ten wyjazd to była jakby naturalna kontynuacja. Napisałem więc résumé, opisałem swoje badania, wyjaśniłem, dlaczego chcę jechać i co ten wyjazd wniesie do mojej codziennej pracy. I zostałem zakwalifikowany. Razem ze mną wyjechało 39 osób z całej Polski, ze wszystkich kierunków.
To może źle, że nie byli to sami pracownicy uczelni medycznych?
- Wręcz przeciwnie. Współpracowaliśmy ze sobą i świetnie się rozumieliśmy, tworząc interdyscyplinarną sieć. I to jest drugie dno tego programu. Bo tu nie chodzi tylko o to, że my wyjedziemy, zobaczymy, czy czegoś się nauczymy. My stworzymy sieci powiązań, współpracy pomiędzy uczelniami. Współpraca interdyscyplinarna jest trudna, ale możliwa do zorganizowania w Polsce.
O jakiej współpracy Pan mówi?
- Miałem ciekawe spotkanie z dziekanem wydziału medycznego Uniwersytetu Stanforda - Charlesem Proberem. Poznałem schemat nauczania medycyny na tym uniwersytecie. Mimo że jest to świetna szkoła, co roku wprowadza coś nowego, by być jeszcze lepszą. Zaskoczyło mnie, jak studenci medycyny mogą współdziałać ze studentami np. szkół technicznych. Dowiedziałem się, jak powstają międzywydziałowe, interdyscyplinarne projekty. Studenci nie kończą studiów w programowe cztery, ale w pięć lat. Przedłużają je po to, aby zrobić wspólny projekt naukowy: kliniczny czy społeczny. Np. był program, jak pozyskać świeżą wodę w Afryce, przy którym współpracowali ze sobą medyk, fizyk i inżynier.
Co zrobiło na Panu największe wrażenie podczas tego pobytu?
- Najbardziej zdziwiłem się ilością pieniędzy pozyskiwaną przez uczelnie z wdrożeń. Zaskoczyły mnie też sumy pozyskiwane z pozwów patentowych (sądowych). Uczelnie patentują i jeśli jakaś firma wykorzysta nieprawnie ten patent, czy zastrzeżoną technologię, wówczas może pozwać ją do sądu i wywalczyć pieniądze. I w ten sposób Uniwersytet w San Francisco pozyskał kilkaset milionów dolarów. Innym źródłem są pieniądze z samych patentów. Np. Uniwersytet w Stanfordzie ze sprzedaży akcji firmy Google (kluczowym patentem był algorytm wyszukiwania, został on odkryty w trakcie pracy doktorskiej Sergeya Brina i Larry`ego Page`a), uzyskał około 450 mln dolarów.
Jak się zarabia takie pieniądze?
- Uniwersytet Stanforda ma własne biuro dotyczące patentowania i licencjonowania. Jeśli jakaś technologia powstanie w ramach pracy naukowej, jest ona opatentowana przez uczelnię. Następnie zachęca się odkrywcę, by ten założył firmę zewnętrzną, i jej udostępnia się patent. W zamian za to uniwersytet obejmuje część udziałów w przedsięwzięciu. I tak było z Google. Jej właściciele założyli firmę. Dostali licencję na wykorzystanie tego patentu - za pewien procent akcji firmy. Kiedy wchodzili na giełdę, uniwersytet sprzedał wszystkie swoje walory. Teraz byłyby one warte kilka razy więcej. Uczelnia ma jednak odgórną zasadę, że kiedy firma wchodzi na giełdę, sprzedaje wszystkie swoje akcje. Dzięki temu ma pieniądze na inwestowanie, na nowe budynki i pracownie, i na rozwój naukowy.
Zwiedzał Pan firmę Google. Jak się Panu tam podobało?
- Imponująca jest tam kultura pracy. Wielki nacisk kładzie się na sposób funkcjonowania firmy, podejście do pracy, do ludzi, wyzwań. To jest coś, co trudno zadekretować, a co idzie od głowy - od właściciela. Założyciel wybiera sobie pracowników, którzy są tak samo zmotywowani jak on. Postępowanie kwalifikacyjne jest bardzo złożone. Pierwszy etap jest telefoniczny. Nowa osoba, która wchodzi do zespołu, musi być przez resztę zaakceptowana, nie tyle towarzysko, co psychologicznie, mentalnie. Jest też zasada, że nie zatrudnia się nikogo nowego, kto jest poniżej mediany danej grupy. Z każdą następną osobą średnia powinna wzrastać. W przypadku firmy Google, którą ma bardzo dobrą opinię i niezwykle dba o swoich pracowników, jest to prostsze. Atmosfera pracy jest niesamowita. W campusie Google są rowery pomalowane w barwy firmy, z których pracownicy mogą korzystać. Są samochody elektryczne, do których można się logować i używać do jeżdżenia do pracy. Działają specjalne autobusy, które dowożą pracowników nawet z odległości 100 km. W autobusie jest WiFi, tak by można było pracować już w czasie jazdy. Są darmowe posiłki przygotowywane przez znanych szefów kuchni. Co też ciekawe, jeden dzień w tygodniu pracownicy przeznaczają na prace kreatywne w innym kierunku. Uczą się nowych pomysłów, tworzą nowe rzeczy, by pobudzić ciekawość. Na tym polega wyjątkowość tej firmy, oni sobie mogą na to pozwolić. Ale dzięki temu mają tak dużo pomysłów, które mogą wykorzystać.
Słuchał Pan też wykładów amerykańskich biznesmenów. Które z nich były najbardziej inspirujące?
- Najciekawsze były spotkania z przedsiębiorcami, którzy swoje firmy stworzyli od zera. Np. z szefem Dropboxa, czy byłym wiceprezesem Facebooka. Oni stworzyli nową jakość. Opowiadali o tym, jakie mieli podejście do pracy, pomysłów, rozwoju, jak tworzyli kulturę w swojej firmie. Ale, co bardzo ważne, mówili też o swoich porażkach. W Kalifornii jednym z kluczowych elementów jest umieć przyznać się do błędów. Amerykanie wychodzą z założenia, że jak długo się na nich uczysz, to one są korzystne. Strata pieniędzy i czasu jest wliczona w biznes. Ilość doświadczenia zebrana na porażce jest nieporównywalnie większa niż ta zebrana na sukcesie. Jeśli ktoś potknął się, to następnym razem tego błędu już nie popełni, pozwoli mu to być lepszym. Niepowodzenie jest częścią pracy i tak samo powinna być zrozumiała przez pracowników naukowych i przedsiębiorców, czy też grantodawców. Nie można koncentrować się na samej porażce, tylko trzeba ją przeanalizować i znaleźć przyczynę niepowodzenia.
Ta wiedza przywieziona z Kalifornii bardziej przyda się Panu jako lekarzowi, naukowcowi, czy może prodziekanowi? Jakie pomysły chciałby Pan przeszczepić na rodzimy grunt?
- Wiedza z tego szkolenia przyda mi się zarówno jako lekarzowi, naukowcowi, jak i prodziekanowi. Pierwszą najważniejszą rzeczą jest stworzenie pewnej otwartości na nowe pomysły. Tak, aby każda osoba, która pracuje czy to w klinice, czy w dziekanacie, czuła odpowiedzialność za pracę i czuła swoją istotną rolę w funkcjonowaniu tego organizmu. W Stanach mają taką teorię „design thinking” (myślenie twórcze). Oni podchodzą do problemu w pewien określony sposób: zarysowują problem w formie schematu, następnie go definiują, szukają miejsca, które trzeba zmienić, robią prototyp, który ma wyłapać mocne i słabe punkty tego pomysłu, następnie sprawdzają i wracają do punktu wyjścia. To myślenie odnosi się do wszystkiego, poczynając od projektowania szczotki, myszy komputerowej czy czegoś skomplikowanego. Ale to można przenieść na zarządzanie firmą, szpitalem, czy pracę z pacjentami. Jest to myślenie, które się sprawdza. Ten wyjazd oderwał nas od codzienności i pozwolił spojrzeć na naszą pracę z innej perspektywy. Pokazano nam namacalnie, jak zmienia się percepcja i kreatywność człowieka w zależności od stresu, nastawienia, od współpracy z innymi. Praca kreatywna wymaga pewnych warunków, okresu kreatywnego i uporządkowanego, i trzeba umieć te warunki stworzyć.
Rozmawiała Katarzyna Malinowska-Olczyk
Dr hab. Karol Kamiński ma 37 lat, jest żonaty, ma dwójkę dzieci. Oboje z żoną, która jest stomatologiem, są absolwentami Uniwersytetu Medycznego w Białymstoku. Od 2001 roku dr Kamiński pracuje w Klinice kardiologii. W pracy naukowej i klinicznej koncentruje się na szeroko rozumianej niewydolności serca. W pracach doświadczalnych na modelu zwierzęcym ocenia różne mechanizmy, które wpływają na funkcje mięśnia sercowego, szczególnie wpływ stanu zapalnego mięśnia sercowego. W pracy klinicznej zajmuje się pacjentami z niewydolnością serca, po zawale, a także z niewydolnością serca w przebiegu nadciśnienia płucnego. Od 1 września jest prodziekanem Wydziału lekarskiego UMB.
