Sukces nie jest nam dany na zawsze - wywiad z rektorem UMB prof. Adamem Krętowskim

Minęło 100 dni odkąd prof. Adam Krętowski objął urząd rektora Uniwersytetu Medycznego w Białymstoku. To dobry moment, by porozmawiać o naszej uczelni, o planach i wizji rozwoju naszego Uniwersytetu.

Katarzyna Malinowska-Olczyk, Wojciech Więcko: Ostatnio o UMB i Uniwersyteckim Szpitalu Klinicznym mówi się najwięcej w kontekście fatalnej sytuacji finansowej szpitala.

Prof. Adam Krętowski, rektor UMB: - Szpital kliniczny przez wiele lat działał bardzo dobrze pod względem ekonomicznym. Bilansował się, miał dodatni wynik finansowy. Niestety rok 2015 zakończyliśmy stratą w wysokości 15 mln zł. Co jednak bardziej niepokojące, to narastająca dysproporcja między przychodami, a kosztami. Było zagrożenie, że jeżeli nie zaczniemy działać, to na koniec roku strata może wynieść 40 mln zł. Sytuacja jest trudna, a przyczyn tego jest wiele. Jedną z nich są rosnące koszty związane z otwarciem nowej części obiektu. Są też koszty podwyżek płac. Osobiście bardzo się cieszę, że pielęgniarki mogły dostać większe pensje. Z drugiej strony, w skali szpitala, to są dodatkowe miliony złotych kosztów. Jest też kwestia nadwykonań i niewykonań kontraktu NFZ. Są takie kliniki, gdzie wykonano świadczeń dużo więcej niż przewidywał kontrakt. Są też takie, w których z powodu remontu i modernizacji szpitala, były ograniczenia w świadczeniu usług. Wywołanie dyskusji na temat finansowej sytuacji szpitala to był taki mój apel w kierunku NFZ. Wskazanie, by wziąć pod uwagę sytuację szpitala klinicznego, najbardziej specjalistycznej placówki w regionie.

SZPITALE KLINICZNE

Zapowiadając zmiany szefów szpitali, mówił Pan, że warto się zastanowić nad pomysłem, by to ekonomiści, menadżerowie zarządzali placówkami przy wsparciu silnych zastępców ds. medycznych.

- Do tej pory było tak, że to dyrektor szpitala - lekarz miał na głowie całe te sprawy finansowe i to się udawało przez wiele lat. Dwa miesiące temu zmieniła się ustawa, która stanowi, że ujemny wynik finansowy musi być pokryty albo z funduszy szpitala, albo zapłacony przez organ założycielski. W przypadku szpitali samorządowych takim organem jest marszałek województwa. I to on może zapłacić szpitalom za nadwykonania. W naszym przypadku organem założycielskim szpitali klinicznych jest Uniwersytet. Tyle, że my nie mamy ani złotówki, by dołożyć do szpitali.

Przygotowany jest już wstępny program restrukturyzacji szpitala. Wdraża go pełniący obowiązki dyrektora Marek Karp wraz z administracją szpitala. Zależy nam na ograniczaniu kosztów i zwiększaniu przychodów szpitala oraz lepszym rozliczaniu procedur leczniczych. Okazało się, że w paru klinikach niektóre procedury nie są w ogóle rozliczone, choć NFZ by nam za nie normalnie zapłacił. Niestety ponownie na koniec roku wynik finansowy szpitala też będzie ujemny. Zakładam, że dzięki podjętym działaniom, będzie jednak ograniczony.

O jakim rodzaju zadłużenia mówimy? Czy są to już zobowiązania wymagalne, czy poruszamy się jeszcze w tej w miarę bezpiecznej finansowej strefie?

- Na szczęście mimo ujemnego wyniku finansowego nie są to jeszcze zobowiązania wymagalne. Ale musimy pamiętać, że ten ujemny wynik nie powstał nagle. To był trend, który narastał od jakiegoś czasu, ostatnio wręcz lawinowo. I to był ostatni dzwonek, by podjąć jakieś działania. Istniało zagrożenie, że trzeba będzie ograniczyć przyjęcia pacjentów. Skoro mamy ujemny wynik finansowy, niezapłacone nadwykonania i niską szansę, by NFZ za nie zapłacił w całości, to generowanie dalszych długów byłoby nieodpowiedzialnością. Z drugiej strony USK to największy szpital w regionie - na Szpitalny Oddział Ratunkowy zgłasza się na dyżurze nawet 600 osób. Nie robimy selekcji pacjentów i nie wybieramy tylko tych ze schorzeniami najlepiej wycenianymi przez fundusz. Nasze kliniki specjalistyczne ciągle przyjmują ciężko chorych pacjentów internistycznych, mimo że kontrakty „na nich” skończyły się kilka miesięcy temu. Ryzykują przy tym niewykonanie swojego kontraktu specjalistycznego. Na internie nie da się osiągnąć dochodu lecząc pacjenta ze stopą cukrzycową, czy też pacjenta po przebytym udarze mózgu z zachłystowym zapaleniem płuc, który musi u nas leżeć kilka miesięcy i dostawać najdroższe antybiotyki. To są ogromne koszty.

Szpital jest duży i ma duży kontrakt z NFZ. Jednak jeżeli wydajemy 30-40 mln zł więcej niż mamy w umowie z funduszem, a jednocześnie nie możemy zwiększyć przychodów, to nie jest dobrze. Nasze koszty w ciągu ostatnich 4-5 lat wzrosły o ok. 80 mln zł. A przychody są na podobnym poziomie od lat. Dlatego podjęliśmy ofensywę medialną. Jesteśmy też po wielu rozmowach z NFZ, który obiecał, że w niektórych obszarach może nam zwiększyć kontrakt.

Zaskoczyły Pana praktycznie jednoczesne dymisje dyrektorów obu szpitali klinicznych?

- W przypadku szpitala klinicznego miałem kilka długich rozmów z dyrektorem Bogusławem Poniatowskim. To osoba bardzo zasłużona dla tej placówki. To on wyciągnął ten szpital z długów i ekonomiczne go spinał. W ostatnim czasie ta lawina zdarzeń przygniotła trochę jego skuteczność działania i to była jego osobista decyzja. Czasami pewne rzeczy się w nas wypalają. Mamy okres przejściowy i pełniącego obowiązki dyrektora Marka Karpa, dotychczasowego dyrektora ds. ekonomicznych szpitala. On ma za zadanie wdrożyć plany naprawcze, których przygotowanie już jakiś czas temu zostało rozpoczęte, tylko nie było możliwości ich uruchomienia. Wkrótce będzie też ogłoszony konkurs na nowego dyrektora USK. Została już powołana komisja konkursowa i jestem pewien, że pod przewodnictwem prof. Janusza Dzięcioła - prorektora ds. klinicznych wybierze najlepszego z kandydatów. Jeżeli dyrektorem zostanie ekonomista, to przy systemie finansowania szpitali klinicznych z budżetu państwa szczególnie będzie ważna rola dyrektora medycznego.

Dyrektor Marek Karp w szpitalu pracuje 14 lat. Przez cały ten czas odpowiadał za finanse. Także ostatnio, kiedy szpital zaczął mieć problemy finansowe. A teraz ma szpital wyciągnąć z długów? Mówi Pan też o planach naprawczych. Dlaczego już wcześniej nie były wdrażane?

- Decydujący głos ma zawsze dyrektor główny. Trudna sytuacja finansowa szpitala została zauważona już wcześniej przez poprzedniego prorektora ds. klinicznych UMB prof. Zenona Mariaka. Dyrektor Karp został zobowiązany przez rektora i prof. Mariaka do przygotowania programu naprawczego. To był trudny temat, wiązał się z szeregiem niepopularnych decyzji. Jednak ten program pewne rzeczy bardzo jasno formułuje. Są takie kliniki, w których w ciągu ostatnich lat wynik finansowy zastraszająco spadł. Kliniki, które jeszcze niedawno się bilansowały, teraz mają po kilka mln zł na minusie. Pytam: dlaczego tak się dzieje? I słyszę: „wiesz, bo powstała prywatna klinika”. Już zapowiedzieliśmy, że tak nie może być. Podkreślę: ja nikomu nie żałuję prowadzenia prywatnej praktyki. Warunek jest jeden - macierzysta klinika ma się bilansować. Czekają nas twarde rozmowy z kierownikami kilku klinik, zwłaszcza że zostaliśmy upoważnieni przez senat uczelni do podejmowania wiążących decyzji, w tym personalnych, w tym zakresie. Wcześniej, gdy dyrektor odwołał ordynatora, to był problem z odwołaniem tej osoby z funkcji kierownika kliniki. W tej chwili statut uczelni został zmieniony. I w momencie, kiedy dyrektor zmienia ordynatora, to rektor ma podstawę do zmiany na stanowisku kierownika kliniki.

Jest też problem z rozbudową szpitala w Dojlidach. Mija umówione pięć lat z marszałkiem i oddziały z ulicy Warszawskiej, ze szpitala gruźliczego, trzeba gdzieś przenieść.

Od pewnego czasu ta inwestycja ma problem z finansowaniem. Ministerstwo Zdrowia nie przekazuje obiecanych wcześniej środków.

- To kamyczek do naszego ogródka. To, że ta inwestycja nie była wystarczająco intensywnie prowadzona, to moim zdaniem w części wina jest po stronie szpitala klinicznego [USK jest inwestorem - red.]. Są argumenty ze strony USK, że więcej nie dało się zrobić, bo są przetargi, itp. Był jednak taki moment, że mieliśmy na stole 50 mln zł i nie umieliśmy ich wykorzystać. Groziło nam nawet cofnięcie tej inwestycji.

A jak wyglądają finanse szpitala dziecięcego?

- Tam sytuacja jest znacznie lepsza, szpital się bilansuje. Decyzja dyrektora o rezygnacji była jego osobistą i bardzo mnie zaskoczyła. Dr Janusz Pomaski to dobry menadżer, ale stanął pod ścianą żądań płacowych. Pewne grupy specjalistów zapowiedziały, że jeśli nie dostaną podwyżki płac sięgającej niekiedy 100 procent, to odejdą do szpitala powiatowego. Ja rozumiem, że chcą zarabiać więcej. Problem w tym, że pozbawienie placówki tych specjalistów spowodowałoby, że inni lekarze i pielęgniarki pozostaliby bez pracy. To groziło paraliżem szpitala. Zresztą inne grupy pracowników też ustawiły się potem w kolejce po podwyżki. Niestety pieniędzy na to w szpitalu nie ma.

Podobno prof. Anna Wasilewska nie od razu zgodziła się objąć stanowisko p.o. dyrektora?

- Przy pierwszej mojej propozycji powiedziała „absolutnie nie”. Uważałem jednak, że jest ona do tego zadania najlepsza, zna problemy szpitala, wspierała dyrektora Pomaskiego w pracy. Znalezienie kogoś z zewnątrz oznaczałoby niepotrzebny przestój. A pewne bardzo ważne decyzje trzeba podjąć do końca roku. Bardzo długo ją namawiałem. Nie wiem, czy zdecyduje się wystartować w konkursie na dyrektora szpitala dziecięcego. Obiecała być na stanowisku do jego rozstrzygnięcia, czyli ok. 4 miesięcy.

Okazuje się, że jakkolwiek sformułujemy pytania, to odpowiedź ciągle schodzi na temat pieniędzy.

- Dla mnie mówienie o pieniądzach i pacjentach, to coś absolutnie niemiłego. Do tej pory nigdy w życiu tak nie myślałem. Nie wydaje mi się, żeby lekarze (czy też szpitale) mieli służyć zarabianiu pieniędzy. Naszym zadaniem powinno być przecież leczenie ludzi. Nie realizowanie określonych procedur, ale pomaganie pacjentowi. Nasz system rozliczania usług medycznych nie jest dobry, ale lepszego też nie znam. Pracowałem przez kilka lat w Stanach Zjednoczonych, tam problemem jest olbrzymia grupa osób nieubezpieczonych. Zajmowałem się tam leczeniem osób chorych na cukrzycę. I pacjenci nie mieli pieniędzy na insulinę! W USA, światowym mocarstwie, ludzie nie mieli pieniędzy na podstawowy lek, który pozwala im żyć. Tamten system też nie jest dobry. System w PRL-u, kiedy wszystko było za darmo, też był zły.

Moim zdaniem, szpitale na danym obszarze nie powinny ze sobą konkurować, tylko współpracować. A teraz jest tak, że placówki komercyjne wyciągają najbardziej dochodowe procedury, a jak pojawiają się powikłania u pacjenta, to taka osoba trafia już do szpitala klinicznego. Czy tak powinno być? Skoro to są pieniądze publiczne, to powinny być wydawane sprawiedliwie. Szpitale prywatne często mają lepszą efektywność, czy jakość pracy, ale też dlatego, że nie przyjmują wszystkich chorych.

Ministerstwo Zdrowia zapowiada reformę świadczenia usług medycznych. Może zna Pan jakieś szczegóły?

- Nie mamy jeszcze szczegółowych informacji. Bardzo jednak liczę na opracowanie nowego systemu referencyjności szpitali. To powinno ułatwić współpracę między nimi. Po co wydawać pieniądze na dublującą się infrastrukturę w szpitalach publicznych, która jest wykorzystywana jedynie w 30-40 proc., podczas gdy w szpitalu klinicznym można zwiększyć kontrakt i pomóc wszystkim potrzebującym. Czekam na te zmiany z nadzieją, na papierze wyglądają one dobrze. Naszą uczelnię odwiedził minister zdrowia Konstanty Radziwiłł, mieliśmy przyjemność gościć panów wiceministrów i okazję do rozmów na ten temat. Wydaje się, że to idzie w dobrym kierunku. Mówię to z perspektywy dużego szpitala klinicznego, który ma być w tym systemie bardziej doceniony.

UCZELNIA

Jak to jest przejąć rządy w najlepszej - wielu mówi - medycznej uczelni w kraju? Pierwsze miejsce na LEK-u, trzecie na LDEK. Zaznaczamy od razu, że to też Pana zasługi, bo dwie Pana kadencje jako prorektora ds. nauki sprawiły, że Pan też już teraz ma czym się chwalić.

- Proszę tak nie mówić. Jeżeli chodzi o działania związane z dydaktyką to zasługa naszych dziekanów i ich współpracowników kierujących codzienną pracą na wszystkich wydziałach. W przypadku poprawy wyników LEK zaowocowały działania pani dziekan prof. Iriny Kowalskiej oraz prorektora Adriana Chabowskiego. To oni konsekwentnie wdrażali i utrzymywali politykę jakości nauczania. Czasami oznaczało to, że musieliśmy się rozstać z jakimś studentem. Pamiętajmy jednak, że pozycja w rankingu nie jest nam dana na zawsze. To może być tylko chwilowy sukces.

Znowu musimy zapytać o pieniądze, tym razem w kontekście dotacji na dydaktykę. Zapowiedzi są niepokojące, środków ma być mniej.

- Nie wiemy dokładnie, na podstawie jakich kryteriów wysokość tej dotacji zostanie obliczona. Mówi się, że w oparciu o efekty naukowe, czyli teoretycznie powinniśmy spać spokojnie. Jednak kiedy wczytamy się dokładniej w szczegóły propozycji, to okazuje się, że np. punktowana jest liczba doktorantów czy studentów i wykładowców zagranicznych. A my nie mamy ich zbyt wielu w porównaniu do polskich studentów czy pracowników. Aktualnie sytuacja finansowa uczelni jest trudna. Zeszły rok zamknęliśmy ujemnym wynikiem finansowym w wysokości ok. 4 mln zł. W tym roku też nie będziemy nad kreską. Tyle że jest to uzasadnione, bo budujemy Centrum Symulacji Medycznych. Z własnych środków wyłożyliśmy na to 8 mln zł. Oszczędności jednak się kończą. Przed nami wielka niewiadoma: co będzie. W tym roku szczególnie mocno naciskaliśmy na zwiększenie limitu przyjęć studentów niestacjonarnych i z English Division. To są dla nas realne przychody, ale trudne do uzyskania. Podam przykład. W czasie obecnej rekrutacji pojawiła się informacja, że studenci z Norwegii po ukończeniu studiów w Polsce nie otrzymają prawa do wykonywania zawodu w swoim kraju. Momentalnie wycofało się od nas ponad 30 z nich. Chodziło o wprowadzony staż podyplomowy. Prawo wykonywania zawodu otrzymuje się dopiero po jego ukończeniu. A w Norwegii nie ma staży podyplomowych. Po sześciu latach nauki w Polsce młody Norweg nie miałaby prawa wykonywania zawodu u siebie w ojczyźnie. Ostatecznie udało się osiągnąć porozumienie pomiędzy ministerstwami zdrowia obu krajów. Jednak studenci już się wycofali. Z Europy chcą się też np. wycofywać Amerykanie. Za oceanem dostrzeżono, że brakuje im kadry. Zwiększono limity przyjęć na studia, a chętni mogą liczyć na dodatkowe stypendia.

A jak Pan patrzy na sytuację wzrostu liczby uczelni medycznych w kraju? To już nie tylko kierunki typu „Ratownictwo medyczne”, czy „Zdrowie publiczne”, ale tworzą się nowe wydziały lekarskie na uczelniach, o których trudno powiedzieć, że są medyczne?

- Do niedawna w kraju było jedenaście uczelni medycznych. Pojawiły się już cztery nowe, siedem kolejnych dostało pozwolenia, a ponad 20 innych chce je otrzymać. To nie tylko prywatne uczelnie, ale też publiczne szkoły humanistyczne czy techniczne. Wymagania do otworzenia kierunków medycznych nie były trudne do spełnienia: wystarczyło sześciu samodzielnych pracowników i umowa o współpracy z oddziałem szpitalnym z minimum 20 łóżkami. W zasadzie teraz każdy może otworzyć szkołę medyczną. Ministerstwo próbuje już to blokować. Tyle że to nie takie proste. Jedna z uczelni, po tym, jak nie otrzymała zgody, poszła do sądu. I wiele osób uważa, że wygra. Oznacza to, że konkurencja nam rośnie. Nie tylko w kontekście polskich studentów, ale też anglojęzycznych.

Siłą rzeczy musimy się liczyć z tym, że kwoty dotacji będą mniejsze. Musimy sami zacząć więcej zarabiać. Choćby np. z tzw. kosztów pośrednich w grantach badawczych. Przyznam się, że wcześniej nie lubiłem, kiedy do mnie przychodził kanclerz i chciał, by dzięki projektom naukowym wspierać działalność bieżącą uczelni. Wtedy uważałem, że jak najwięcej środków musi iść na badania. Teraz wiem, że nie mamy innej możliwości. Dlatego prorektor ds. nauki musi bardzo aktywnie działać na polu pozyskiwania nowych grantów. Jako uczelnia składamy w konkursach wiele dużych projektów, także we współpracy z przedsiębiorcami. To one są najcenniejsze. Granty z Narodowego Centrum Nauki na badania podstawowe to ledwie kilkanaście procent budżetu na granty z Narodowego Centrum Badań i Rozwoju na badania z przedsiębiorcami. To są olbrzymie różnice. W obecnym systemie to przedsiębiorcy są bardziej uprzywilejowani, oni sami mogą aplikować o te granty. W wielu konkursach uczelnie mogą być ich partnerem lub tylko podwykonawcą. Dlatego tak ważne jest, by nauczyć się współpracy z biznesem.

NOWA STRONA NAUKI

Zdobywanie grantów będzie teraz priorytetem dla naukowców?

- Tak. Przygotowaliśmy specjalny program „Grant Plus” (autorstwa prorektora prof. Marcina Moniuszki). Polega on na mobilizowaniu ludzi, zachęcaniu ich do starania się o granty. To system podwójnego nagradzania za osiągnięty wynik. Chcemy dać tzw. marchewkę. Ci, którzy otrzymają grant, mogą liczyć na dodatkowe gratyfikacje i nagrody ze strony uczelni. Oczywiście będzie też malutki kijek, który będzie zobowiązywał wszystkich, by pozyskiwali te granty. Ja rozumiem, że nie za każdym razem nam się uda, ale trzeba próbować.

Gdzie Pan widzi naszą uczelnię za cztery lata? Znamy Pana jako osobę bardzo ambitną i wiemy, że będzie Pan chciał jako rektor być lepszy od poprzednika. KNOW, najwyższe oceny parametryczne wydziałów. Poprzeczka jest już wysoko i na dodatek sam Pan brał udział w jej zawieszaniu jako prorektor ds. nauki.

- Sukces nie został nam dany na zawsze. Wiele wskazuje na to, że przyjdzie nam funkcjonować w niezwykle trudnym czasie. Status KNOW za chwilę się zakończy i niestety, wiemy już, że program nie będzie wznowiony. O dotacji dydaktycznej już mówiłem. A my przecież przyzwyczailiśmy się w ostatnich latach do dobrego. Tylko że tego nam nikt nie dał za darmo, a to wszystko było wypracowane. Trochę zapomnieliśmy o tym. Przed nami dużo nowych wyzwań. Moim marzeniem jest wciągnięcie w pracę uczelni jak największej liczby osób. Te wszystkie granty i programy naukowe, tego nie robi rektor, czy jego zastępcy. Za tym stoją ludzie, którzy wierzą w sukces uczelni. Im ich będzie więcej, tym większa będzie nasza szansa. Jeden rektor niewiele może zrobić. Ja jestem od mobilizacji, wyznaczania kierunków i wyboru współpracowników. Chcę stawiać na młodych. To jest nasza przyszłość. Stawiam na jakość pracy. Już samo to, że rozliczamy projekty statutowe publikacjami z IF lub polskie z najwyższą punktacją, powoduje, że mamy więcej prac bardzo dobrych. Ich liczba znacząco się nie zwiększa, ale są coraz lepsze. W ostatnich latach mieliśmy najwyższą cytowalność wśród wszystkich uczelni w Polsce (w przeliczeniu na liczbę publikacji). To też jest sukces na tę chwilę, bo za rok może tak nie będzie. Nie da się bić rekordów w nieskończoność. Kiedyś złapie się zadyszkę.

Sporo rzeczy, które obecnie robimy, to kontynuacja zadań z poprzednich lat. Bardzo liczę na realizację Kontraktu Terytorialnego, który może być dla nas kołem zamachowym dla rozwoju naszej infrastruktury [UMB ma w nim wpisane prawie 200 mln zł na inwestycje związane z rozbudową i rozwojem - red.]. Ciągle na to czekamy. Mamy też sporo bardzo ciekawych projektów naukowych, które częściowo są zabezpieczone finansowo środkami z UE i budżetu państwa. Jednak by je uruchomić, potrzebujemy partnerów biznesowych, którzy włożą tam swoje pieniądze.

Wydaje się nam, że na uczelni widać już zmianę myślenia. Dobre publikacje, zgłoszenia patentowe, współpraca z przedsiębiorcami, wszystko poparte sowitym systemem motywacyjnym. To działa.

- To był mój priorytet jako prorektora ds. nauki, by zaproponować jak najwięcej tej tak zwanej tej „marchewki”. Były więc środki na wyjazdy zagraniczne, dodatkowe stypendia. Były też duże wymagania, ale kryteria zostały jednoznacznie określone. Naukowcy wiedzieli, że to nie jest uznaniowe czy subiektywne, ale że to można dzięki ciężkiej pracy sobie wypracować.

Naszym marzeniem, ale i koniecznością, jest teraz pozyskiwanie grantów z programu Horyzont 2020 [najhojniejszy w historii UE program wsparcia badań naukowych, w którym na równi startują wszystkie ośrodki naukowe z Europy, najczęściej tworząc wspólne konsorcja - red.]. Niedawno otrzymaliśmy informację z ministerstwa, że mamy najwięcej w kraju złożonych wniosków w ramach tego programu. Cóż z tego, skoro samych grantów nie zdobyliśmy. Wiele razy nawet przechodziliśmy do drugiego etapu. To też wielki sukces. Tych wniosków w danym konkursie jest pół tysiąca, za każdym stoi kilkanaście dobrych jednostek tworzących konsorcjum, a do drugiego etapu przechodzi tylko 30 czy 50. Finalnie na finansowanie może liczyć jeden - dwa projekty. To niezwykle ważna, ale i trudna sprawa. Jeżeli nie będziemy prowadzić badań naukowych, to będziemy zwykłą szkołą zawodową. A mając coraz lepsze narzędzia, możemy sprawić, że wiele chorób, które do tej pory były niewyleczalne, będą wyleczalne. A tam, gdzie leczenie nie jest jeszcze wystarczająco skuteczne, będzie efektywniejsze. My to naprawdę możemy tu zrobić.

Znowu nie udało się nam uciec od pieniędzy, tym razem w nauce. Jak się Pan odnajduje w świecie, w którym to jednak finanse stają się decydujące?

- Jestem człowiekiem zadaniowym. Do tej pory zajmowałem się nauką i wierzę, że udało mi się pomóc naszym naukowcom. Teraz jest dużo więcej zadań do wykonania. W przypadku uczelni medycznej wszystko powinno zmierzać do tego, aby najlepiej jak się tylko da leczyć pacjentów. Wstydzę się, że ktoś musiał z Białegostoku odwieźć bliskiego do Krakowa czy Warszawy, bo nie mógł tu liczyć na pomoc. A przecież tu mamy najlepszy szpital, najlepszych ludzi, czy sprzęt. Musimy zrobić wszystko, by ci pacjenci nie musieli wyjeżdżać. Przecież za jakiś czas to może my będziemy musieli liczyć na taką pomoc.

Ja przestałem mieć kompleksy, kiedy pojechałem pracować za granicę. Tam ludzie nie są od nas mądrzejsi. Są lepiej zorganizowani i mają więcej pieniędzy. Miałem możliwości zostać za granicą i wieść tam piękne, spokojne życie. Postanowiłem jednak, że wrócę i będę próbował tę „zagranicę” zrobić w Polsce. Potencjał ludzki, jaki tu mamy, jest niesamowity. Musimy tylko pozwolić im się wykazać. Nasi młodzi naukowcy mają teraz większą możliwość odniesienia sukcesu, niż my mieliśmy wcześniej.

Rozmawiali: Katarzyna Malinowska-Olczyk i Wojciech Więcko